El teletrabajo está de rabiosa actualidad. Las circunstancias actuales han arrastrado a cientos de miles de personas en todo el mundo a desarrollar su trabajo desde sus hogares, Internet alcanza picos desconocidos hasta la fecha y las aplicaciones o servicios de teleconferencia o trabajo colaborativo suben a los podios de las tiendas de aplicaciones, viendo crecer las cifras de usuarios activos como nunca antes en un rango tan corto de tiempo.

A la información que durante estos días ya se multiplica exponencialmente a cada segundo que pasa, se suman titulares y artículos diversos del tipo «X empresa envía al 80% de su plantilla a teletrabajar», «Y gobierno autonómico ha comprado no sé cuántos miles de portátiles para trasladar el trabajo a los hogares de sus empleados», u otros —estos más cuestionables en muchos casos, tanto desde el punto de vista práctico como el moral— del tipo «Mis Z reglas básicas para teletrabajar» o «Yo puedo ayudarte a teletrabajar».

Teletrabajar aporta innegables beneficios. Ya los aportaba el año pasado aunque haya sido ahora, arrastradas por la imposición de una situación excepcional, cuando muchas organizaciones del mundo se encuentren adoptando a marchas forzadas este modelo.

En OPTIMA LAB siempre se ha teletrabajado desde sus inicios hace ya unos cuantos años, lo cual ha permitido a la red ir afinando y perfeccionando sus procesos hasta llegar a funcionar en piloto automático. Tenemos cubiertas todas nuestras necesidades del mejor modo posible, y si aparece una nueva necesidad se introducen los microajustes procedentes. Se trata de un modelo diferente al presencial por lo que sacar lo mejor del mismo implica construir desde el inicio, desde lo más básico. No se trata de algo tan sencillo como hacer uso de un servicio de videoconferencia para imitar lo que hacíamos.

Tratar de adecuar lo que hacíamos antes de forma presencial a un modelo virtual es someterse a «lo mismo pero limitado». Precisamente ese pensamiento limitante nos incapacita para extraer lo mejor del modelo, cuando su fuerza radica precisamente en las diferencias. 

En medio de esta situación han llegado las XV Jornadas OPTIMA LAB, que en este caso están teniendo lugar de forma remota. De hecho, en el momento que se publica esta entrada estamos cerrando nuestra segunda jornada de trabajo en red a través de Zoom, plataforma que desde hace ya años utilizamos para nuestros O2O, reuniones de red, o para impartir la formación en formato virtual. Muy pronto podrás leer las habituales crónicas de mis compañeras, compañeros y mías propias.

¿Qué hemos tenido que hacer para adaptarnos a estas Jornadas, las primeras en remoto? Pues apenas nada. Somos una red de personas efectivas que conocemos y nos movemos con comodidad en ambos mundos —virtual o presencial—, que sabemos que ir más allá de nuestro círculo de influencia aporta poco en términos prácticos, que somos conscientes de que el imprevisto forma parte de nuestras vidas y que dominamos las herramientas que utilizamos —que no son pocas— para maximizar nuestra eficiencia, y por tanto la de la red.

Escribí sobre ello aquí, y no puedo evitar recomendarte la entrada que le ha dedicado José Miguel Bolívar hace apenas unos días aquí.

Antes de despedirme de ti hasta la semana próxima quería aprovechar para —de forma breve— invitarte a pensar sobre algo, una reflexión que da título a la entrada y que se centra en lo que está detrás y no se ve.

Recuerda que para cada «qué», debe existir un «para qué» y, si procede, un «cómo».

El «qué» y el «para qué» son antes del «cómo». No permitas que el teletrabajo y todo lo que ese término conlleva (que con todas sus virtudes sigue siendo parte del «cómo») nuble tu visión sobre qué haces y para qué lo haces. Valora qué necesitas para trabajar de forma remota, encuentra las aplicaciones o servicios que cubran tus necesidades y aprende a dominarlos para trabajar del modo más eficiente posible, pero no olvides que antes del hacer por hacer, está el pensar y decidir sobre qué hacer y para qué hacerlo.

Continuamos analizando la segunda parte del libro Esencialismo de Greg McKeown, esa parte cuyo objetivo es ayudarnos a explorar y distinguir las pocas cosas vitales de las muchas triviales, y lo hacemos a través del capítulo 8: Duerme.

Greg inicia este capítulo sumergiéndonos en la historia de Geoff, una persona jóven —36 años— y en la cima de su exitosa carrera: cofundador de un fondo de inversión de gran impacto, director ejecutivo de una empresa global de microcréditos, nombrado empresario “Ernst and Young” del año y líder joven global del Foro Económico Mundial. Como ves, un currículo impresionante.

Geoff comenzó a sufrir los síntomas físicos que se manifiestan ante ataques de ansiedad, primero por las noches, luego ocasionalmente durante el día, y finalmente con gran frecuencia independientemente del momento de día o noche que se tratase. Era una persona muy ocupada, por lo que dormir pocas horas formaba parte de su rutina. Además, Geoff viajaba mucho y se movía entre diferentes husos horarios, lo cual era una contribución más a mermar su tiempo y calidad de sueño. 

Consecuencia de ello, la calidad de su trabajo fue degradándose, llegando al extremo de hacerle acatar las prescripciones médicas y alejarse de todo con el objetivo de descansar durante un plazo de dos años, dedicando todo este tiempo a su proceso de regeneración y recuperación. Dos años y medio después, cuando durante la celebración de un evento de Líderes Jóvenes Globales del Foro Económico Mundial le animaron a compartir con un grupo de 200 exitosos colegas qué había aprendido de aquella experiencia, dijo: “He pagado un precio muy alto para aprender una lección simple, esencial. Proteger los activos”.

El mejor activo que tenemos para hacer una contribución al mundo es nosotros mismos. — Greg McKeown

Si no invertimos lo suficiente en nosotros mismos, en nuestras mentes, cuerpos y espíritus, dañamos la herramienta misma que necesitamos para hacer nuestra mayor contribución. Y uno de los modos más comunes en que las personas —en especial, la ambiciosa y exitosa— daña este activo es a través de la falta de sueño.

Está en nuestra cultura el pensamiento de que dormir menos para hacer más cosas es lo que hace la gente productiva y la gente exitosa. Al lado opuesto, dormir es de vagos. Sin embargo, para una personalidad de tipo A esforzarse al máximo no es lo difícil. El propio Geoff describe muy bien qué es lo realmente difícil en estas palabras: “Si crees que eres tan duro que puedes hacerlo todo, te propongo un desafío. Si en realidad quieres hacer algo duro, rechaza una oportunidad para tomar una siesta”.

El propio autor nos relata cómo a lo largo de  su vida ha pasado por diferentes fases —intentó dormir 20 minutos cada 4 horas, o no dormir una noche a la semana— hasta que llegó a darse cuenta de que en realidad el sueño es el motor de un desempeño excelente.

El no esencialista ve el sueño como una carga, algo que resta tiempo de productividad, símbolo de holgazanería y algo reservado a fracasados. El esencialista al contrario, comprende que dormir es una prioridad, algo que nos permite después emplear nuestro tiempo a los niveles más altos de contribución mental, algo que dispara nuestra creatividad y que está asociado a las personas de alto rendimiento.

Todas las noches, cuando me acuesto, muero. Y, a la mañana siguiente, cuando despierto, vuelvo a nacer. — Mahatma Gandhi

Aunque dormir a menudo se asocia con darle descanso físico a nuestro cuerpo, investigaciones recientes demuestran que el sueño en realidad tiene que ver con nuestro cerebro. Diferentes estudios científicos proporcionan evidencias de que una noche completa de sueño puede aumentar el poder de nuestro cerebro y mejorar nuestra capacidad para resolver problemas. De hecho, la ciencia demuestra que incluso una siesta puede incrementar nuestra creatividad.

Mientras dormimos, nuestro cerebro trabaja para descodificar y la información. En consecuencia, cuando despertamos nuestro cerebro puede haber hecho nuevas conexiones neuronales, ampliando así el rango de soluciones para los problemas. Dormir es lo que nos permite funcionar en nuestro nivel de contribución más alto, de tal modo que podemos lograr más en menos tiempo.

En esta segunda sección del libro hablamos sobre cómo explorar y evaluar opciones para distinguir las pocas cosas esenciales de las muchas triviales. Por definición, se trata de un proceso que consiste en priorizar. Implica el desafío de filtrar entre todo lo que a priori parece importante para eliminar la mucha paja y quedarnos con lo realmente excepcional.

El problema de la falta de sueño es que pone en riesgo nuestra capacidad de distinguir la diferencia, y por tanto afecta a nuestra capacidad de tomar buenas decisiones y hacer buenas elecciones, de establecer las prioridades adecuadas. Dormir mejorará tu capacidad de hacer conexiones para hacer menos pero mejor. La prioridad: proteger nuestra capacidad de priorizar.

Abraza la sabiduría de tu niño interior, subtitula Greg McKeown a este séptimo capítulo de su libro Esencialismo: Juega. Un consejo más para ayudarnos a explorar durante nuestro camino de aprendizaje para distinguir las pocas cosas vitales de las tantas triviales.

Cuando éramos niños, no nos enseñaron formalmente a jugar; aprendimos de forma natural e instintiva. Sin embargo, a medida que crecemos algo sucede.

Según vamos recorriendo nuestro camino hacia nuestra edad adulta —y sobre todo, cuando ya estamos en ella— el juego es concebido socialmente como algo trivial. Una pérdida de tiempo, algo infantil e innecesario. Lamentablemente, muchos de los entornos donde este mensaje cobra más fuerza —el mundo empresarial, por ejemplo— es donde más necesario y más fomentado debería ser el juego imaginativo, en lugar de ser reprimido.

Quizá no sepas que el término escuela proviene del griego skholé, que significa «esparcimiento». No obstante, nuestro sistema escolar moderno con base en la segunda mitad del siglo pasado ha ido eliminando el esparcimiento del aprendizaje. Y este mismo sistema es que, lejos de fomentar la creatividad, parece querer matarla. Sir Ken Robinson, quien hizo del estudio de la creatividad en las escuelas su trabajo, dijo: “La imaginación es la fuente de todos los logros humanos. Y es lo único que creo que estamos poniendo en riesgo de forma sistemática en el modo en que educamos a nuestros hijos y a nosotros mismos”.

Un poco de tontería ocasional es algo que valoran los hombres más sabios. — Rohald Dahl

Nada de todo esto debería sorprendernos, las corporaciones modernas procedentes del pasado siglo, de una era industrial, han trazado un camino con su foco en lograr la máxima eficiencia en la producción masiva de bienes, un foco que es difícil cambiar. En aquella época, volvieron incluso sus ojos al ejército en busca de inspiración. No es extraño por tanto que aún hoy se hable de empleados que se encuentran en las primeras filas, o que sea tan común en el mundo empresarial el término compañía. Esas costumbres, estructuras y sistemas siguen acompañándonos en muchas organizaciones modernas.

Sin embargo, el juego es esencial de muchas maneras. Stuart Brown, fundador del Instituto Nacional del Juego en Estados Unidos, realizó un estudio sobre lo que se denomina historias de juego sobre unos ocho mil individuos y entre sus conclusiones se encuentran frases como que “el juego produce plasticidad, adaptabilidad y creatividad en el cerebro” o que “nada enciende el cerebro como el juego”.

Estudios sobre el reino animal revelan que el juego es tan crucial para desarrollar habilidades cognitivas que incluso puede tener un papel en la supervivencia de una especie. Bob Fagen, investigador que ha pasado más de 15 años estudiando el comportamiento de los osos, descubrió que los animales que más jugaban tendían a sobrevivir más tiempo, dejándonos frases como “En un mundo que continuamente presenta ambigüedades y desafíos únicos, el juego prepara a esos osos para un mundo que está cambiando”.

De entre todas las especies, el ser humano es el mejor jugador. Estamos hechos para jugar y nos formamos a través del juego (¿Te dicen algo las palabras ludificación o gamificación?). Jugando, nos encontramos en la expresión más pura de nuestra humanidad, en la expresión más verdadera de nuestra individualidad. ¿Te sorprende que a menudo los momentos de juego sean aquellos en que nos sentimos más vivos o generan nuestros mejores recuerdos?

El juego no sólo nos ayuda a explorar lo que es esencial. Es esencial en sí mismo. — Greg McKeown

El juego expande nuestra mente, alimenta la exploración de —al menos— tres modos diferentes. 

En primer lugar, jugar amplía el rango de opciones de que disponemos. Nos ayuda a ver opciones que antes no veíamos, expande nuestra perspectiva. 

En segundo lugar, el juego es un antídoto contra el estrés. Esto es clave, porque el estrés puede eliminar las partes creativas y exploratorias de nuestro cerebro. Descubrimientos recientes en materia de neurociencia sugieren que el estrés incrementa la actividad en la parte de nuestro cerebro que monitorea las emociones (amígdala) mientras que la reduce en la parte responsable de la actividad cognitiva (hipocampo), y como resultado, no pensamos con claridad. No en vano y tal como demostramos en una divertida dinámica en la formación GTD® oficial  de nivel 1, el estrés es uno de los enemigos número uno de la efectividad.

En tercer y último lugar, el juego estimula las partes de cerebro que están involucradas en el razonamiento lógico y en la exploración descuidada y sin límites. Decenas de ejemplos que sin duda conoces se relacionan con este estímulo. Colón jugaba cuando le iluminó la idea de que el mundo era redondo. Newton también cuando vió el manzano y la idea de la fuerza de la gravedad llegó a su mente. Watson y Crick jugaban con formas posibles de la molécula de ADN cuando se toparon con la doble hélice. Mozart apenas pasaba un momento sin jugar… 

Hoy, ya cerca de cerrar el primer cuarto del s.XXI, muchas organizaciones de nuestro tiempo —las más avanzadas, generalmente grandes y tecnológicas— buscan la creatividad como uno de sus más importantes motores de avance, y saben que jugar es uno de los muchos factores que facilitan nuestra creatividad. Saben perfectamente que el juego es un motor vital que despierta creatividad y exploración. Has visto las oficinas de Google ¿verdad?

Existe una errónea —y sin embargo, muy extendida— creencia de que desarrollar una competencia como la efectividad personal (o productividad, para que se entienda, aunque el término no es correcto) tiene como único objetivo hacer más cosas.

Un muy elevado porcentaje de personas que se acercan a esta competencia, lo hacen buscando hacer más cosas. Al mismo tiempo, otras personas se alejan intencionalmente  precisamente por el mismo motivo. Ambas partes están cometiendo un error de base importante; están mirando fijamente a un árbol, tan fijamente que no ven el bosque.

El hacer más o menos cosas es un factor de carece de impacto en nuestras vidas, aunque desde nuestra «inocencia» lo percibamos como el factor que marca la diferencia. Los seres humanos estamos diseñados para la acción, para ponernos a hacer cosas, sin embargo aquí entra de lleno un matiz importante que viene a corregir esta percepción. Nuestro día es de 24 horas para todo el mundo, y durante esas 24 horas estamos haciendo cosas full-time (claro, dormir también es «hacer algo»). Así visto, encaja mejor comprender que hacer más o hacer menos cosas se torna irrelevante; lo realmente importante es qué cosas haces. Sé que parece obvio, pero sin embargo sin detenernos a pensar no lo es tanto; no cantidad, sino calidad. Calidad entendida como qué aporta realmente lo que hacemos y en qué medida se acerca o se aleja de aquello que deseamos lograr.

A este respecto, la efectividad como competencia integra un conjunto de comportamientos que, una vez interiorizados, te ayudarán a tomar decisiones de calidad sobre qué hacer —o qué no hacer— con la confianza añadida de que esas decisiones que tomas, son las que tienen más sentido para ti. Al mismo tiempo, debemos también tener en cuenta que nuestra vida es una carrera de fondo, un camino en sí mismo en el cual cobra tanto o más sentido evaluar cómo lo recorremos, que el punto al que llegamos.

La vida es eso que pasa mientras estamos haciendo otros planes — John Lennon

Mi idea mientras escribo esta entrada no es soltarte un montón de afirmaciones —más o menos obvias, y que podrás creer o no— sino bajar un nivel más para mostrarte una de mis experiencias en este camino y contarte qué me llevó a el, de modo que puedas establecer vínculos con tus experiencias propias. Y de ahí, a conseguir encontrar la diferencia entre desarrollar la efectividad personal, y el «hacer más cosas».

¿Cómo te relacionas con el mundo que te rodea?. En realidad todo se basa en eso, en cómo te relacionas con tu mundo. Sabes perfectamente que diferentes personas reaccionan de muy diferente modo ante situaciones similares; por eso el cómo vives, qué experimentas y cómo reaccionas en tu día a día ante esas situaciones es crucial. Este es el factor «como recorres tu camino».

Cuando yo llegué al mundo de la efectividad personal lo hice precisamente buscando hacer más cosas. Al principio descubrí unos cuantos consejos productivos que me ayudaron a moverme con más agilidad, pero no tardé demasiado en darme cuenta de algo: el vaso seguía siempre lleno hasta rebosar. Me compré un vaso más grande, pero también se llenó. Da igual qué vaso te compres y cuánta capacidad tenga, se llena igualmente. Tenemos más cosas para hacer que tiempo para hacerlas, y conseguir abrir pequeños huecos en nuestro día a día no hace, por sí mismo, que nuestra tendencia al sobrecompromiso, la mala gestión de nuestros pendientes o la nula claridad de ideas sobre qué queremos conseguir y qué estamos haciendo para conseguirlo desaparezcan.Y nunca terminas de salir de esa situación de estrés y agobio continuo; te apresuras más, dedicas más horas, te metes de lleno con la última y mejor herramienta… da igual. El vaso siempre llega a rebosar si no se introducen otros factores en la ecuación, y como consecuencia el modo de relacionarte con tu mundo no cambia.

Me han hecho falta unos cuantos años para darme cuenta —de verdad, con convicción y no sobre el papel— de que lo que de veras necesitamos no es hacer más cosas, sino sentirnos bien con lo que hacemos y con lo que no hacemos. Y para ello, el cómo nos relacionamos con nuestro mundo es un cambio de chip fundamental y necesario. Cuando te sientes bien con lo que haces y con lo que no haces el círculo se cierra y esa sensación de agobio y estrés desaparece. La calidad de tu vida aumenta de forma más que notable. Haces cosas en una situación de mayor enfoque y relajación, disfrutas más haciéndolas y como consecuencia de ello consigues mejores resultados.

Solo te puedes sentir bien con lo que no haces cuando sabes qué es lo que no haces — David Allen

Pero para ello, el comienzo se encuentra en la pregunta que da título a esta entrada. Tu respuesta sincera a esa pregunta es clave para reafirmarte en que de veras necesitas mejorar en algún aspecto tu vida y adquirir el compromiso necesario para hacerlo. 

Quizá te sientes perfectamente en la actualidad, puedes hacer todo aquello que debes/quieres hacer y en absoluto sientes esa sensación de estrés y agobio que he comentado. ¡Enhorabuena! Si es así, no necesitas introducir ningún cambio. Pero me consta que la mayoría de personas no están ahí. Más allá de la dureza de reconocer que en muchas ocasiones —constantemente— las circunstancias nos sobrepasan, existe un modo diferente de pensar y hacer que está esperando a que seamos conscientes de nuestra necesidad.

Sentirte bien con lo que haces o dejas de hacer no es fácil, requiere de un cambio de pensamiento y comportamiento que hay que trabajar. Requisito indispensable para sentirte bien con lo que haces, es que hagas las cosas adecuadas. Y hacer las cosas adecuadas, requiere que sepas cuales son. Y para saberlo, primero debes disponer de un mapa de tu mundo, un inventario que las incluya todas para que puedas elegir lo adecuado en cada momento.

No es un proceso sencillo y requiere compromiso. Es algo más complejo y que va más allá de tener tu escritorio ordenado, de levantarte una hora antes o de planificarte tres tareas de ayer para hoy. Pero nada que no puedas conseguir si te lo propones. 

Y como ves, «hacer más cosas» pierde toda su fuerza cuando se habla de efectividad, porque lo realmente importante es «hacer bien las cosas adecuadas», lo cual requiere de esa práctica tan sana y en general olvidada que es detenernos a pensar. Pero tú ya sabías esto en realidad, del mismo modo que sabes que los cambios que marcan la diferencia son los que requieren esfuerzo y que «hacer bien las cosas adecuadas» sí marcará un cambio a mejor en tu vida, ¿No es así? ¿Y a qué esperas?

Llegamos al capítulo 6 del libro “Esencialismo” de Greg McKeown para centrarnos en un nuevo modo de explorar nuestro entorno: Mira. Si en el capítulo anterior Greg nos proponía escaparnos para dar rienda suelta a nuestros pensamientos, en este nos propone mirar más allá de lo evidente para captar la esencia real de las cosas.

Como ya va siendo habitual a lo largo del libro, el autor va encadenando ejemplos y permitiendo que hablen por sí mismos.

En este caso comenzamos con un breve relato sobre la escritora Nora Ephron, más conocida por películas como Silkwood, Algo para recordar, o Cuando Harry encontró a Sally, todas ellas nominadas a un premio de la academia. Un ingrediente fundamental del éxito de Ephron guarda relación con su capacidad para capturar la esencia de una historia, habilidad que perfeccionó en los comienzos de su carrera como periodista.

El primer día que asistió a sus clases de Introducción al periodismo, impartida por Charlie O. Simms, fue sumamente revelador para ella. La clase dio comienzo y Charlie introdujo el concepto de “encabezado”. Explicó que un encabezado contiene el porqué, qué, cuándo y quién del texto. A continuación, les encomendó la labor de escribir un encabezado para una historia dirigida al periódico de estudiantes del centro, y comenzó a desarrollarla: “Kenneth L. Peters, el director de la Preparatoria Beverly Hills, anunció hoy que todos los profesores de la preparatoria viajarían a Sacramento el próximo jueves para un coloquio sobre nuevos métodos de enseñanza. Entre los conferencistas estaría la antropóloga Margaret Mead, el decano Robert Maynard Hutchins y el gobernador de California, Edmunt Pat Brown.” 

Todos los estudiantes aporreaban sus máquinas de escribir, y al cabo de un momento entregaron sus encabezados. “Margaret Mead, Maynard Hutchins y el gobernador Brown hablarán a los docentes sobre…”, “El próximo jueves, los docentes de la preparatoria…”. Simms revisó los encabezados y los dejó a un lado. “Todos están mal. El encabezado de la historia, es que el jueves no habrá clases.”

Este ejercicio fue revelador para Ephron. Se dio cuenta de que no bastaba con enumerar los hechos; era necesario entenderlos y captar la esencia. En todo conjunto de hechos se esconde algo esencial.

¿Dónde está el conocimiento que hemos perdido en la información? — T. S. Eliot

Detenernos un momento y tratar de centrarnos en lo esencial es algo que no hacemos por defecto. El 29 de diciembre de 1972, el vuelo 401 de Eastern Air Lines se estrelló en los Everglades de Florida, ocasionando la muerte de más de 100 pasajeros. Las investigaciones posteriores dieron como resultado que el accidente no fue consecuencia de un fallo mecánico, como se pensó inicialmente, sino que fue un fallo humano. 

El avión se estaba preparando para aterrizar cuando el personal de cabina detectó que no se había encendido el indicador del tren de aterrizaje, una pequeña luz verde que indica cuando se despliega. Cundió el pánico entre el personal de cabina, que se obsesionó con este pequeño piloto sin darse cuenta que el piloto automático no estaba activado, lo que produjo el fatal accidente. El tren funcionaba, solo se había fundido la pequeña bombilla del piloto, y determinados sesgos cognitivos que caracterizan a la condición humana hizo el resto.

Ser periodista en tu propia vida te ayudará a dejar de enfocarte en todos los detalles menores y buscar el encabezado de la información que te rodea. Reunir los puntos y visualizarlos desde una distancia mayor es una herramienta que te ayudará a unirlos y captar la esencia.

En este sentido, mantener una posición observadora y analizar la información es un requisito clave para conseguirlo. 

Las personas no esencialistas escuchan, pero lo hacen mientras se preparan para decir algo. Prestan demasiada atención al ruido, a la voz más fuerte. Escuchan tratando de acapararlo todo y se sienten abrumadas por tanta información. Al lado contrario, las personas esencialistas prestan atención a la señal en medio del ruido, escuchan también lo que no se está diciendo y escanean para encontrar la esencia de la información.

A este respecto, Greg nos propone algunos ejemplos de qué podríamos hacer para entrenar a nuestro Yo Esencialista en medio del ruido que nos acompaña a diario.

Escribir un breve diario es uno de los trucos que nos propone, y darle un vistazo cada 60 o 90 días buscando el encabezado de cada día. Buscar conexiones, captar la esencia desde un nivel más alto donde la repetición de minucias sin importancia puede traducirse en un indicador importante. También nos propone salir a explorar, mirar con nuestros propios ojos para redactar nuestros encabezados personales. Mantener los ojos abiertos en busca de detalles atípicos o poco habituales que puedan crear las diferencias. Y por supuesto analizar, tomar un respiro regular para comprobar si estamos permitiendo que el ruido nos abrume y separando nuestra vista de lo realmente esencial.

¿Qué opinas? ¿Te apuntas al reto de buscar encabezados, la esencia misma de las cosas, en lugar de distraerte con los envoltorios?

Con este capítulo 5 del libro Esencialismo de Greg Mckeown, Escápate, damos comienzo a la segunda parte del libro, Explora. Si en la primera parte del libro Greg nos guiaba para ayudarnos a definir lo esencial y comprender cuál es la mentalidad básica de un esencialista, en esta segunda nos mostrará, a través de los 5 capítulos que la componen, cómo podemos explorar y aumentar nuestra capacidad para distinguir las pocas cosas vitales de las muchas triviales.

La introducción que el autor hace de esta primera parte es corta pero muy concisa; distinguir las pocas cosas vitales de las muchas triviales es fundamental. Paradójicamente, la persona esencialista explora muchas más opciones que la no esencialista.

Frente a la respuesta automática a prácticamente todo, la actividad frenética y el sobre-compromiso sin valoraciones previas, la persona esencialista explora y evalúa gran cantidad de opciones antes de comprometerse. Y cuando se compromete, se compromete «en grande», únicamente con las cosas vitales.

La atracción que nos arrastra hacia el no esencialismo es fuerte y constante; frente al pensar y evaluar, nos atrae el movimiento rápido. Greg nos propone luchar contra esta atracción a través de cinco hábitos que nos ayuden a brindar espacio y tiempo para escaparnos, mirar, jugar, dormir y seleccionar.

Irónicamente, las propuestas que leeremos a través de toda esta segunda parte del libro suelen considerarse, socialmente en la actualidad, distracciones triviales. En el mejor de los casos, se les asocia a «algo agradable», a nuestro tiempo de ocio. En el peor, se les ridiculiza como evidencia de debilidad y desperdicio en una sociedad que antepone la ocupación a los resultados. Sin embargo, estas actividades son el antídoto perfecto a esa vida saturada, demasiado ocupada para prestarles atención. La persona esencialista dedica gran cantidad de recursos a explorar, escuchar, debatir, cuestionar y pensar. Esta exploración no es un fin en sí mismo, sino el camino a descubrir aquello que es esencial en nuestras vidas.

Los beneficios de no estar disponible

A través de este quinto capítulo del libro, Greg va introduciendo un ejemplo tras otro sobre como personas exitosas han descubierto los beneficios de aislarse por períodos de tiempo —en unos casos más regulares, en otros menos; en unos casos más largos, en otros menos— con el único fin de pensar, libres por completo de distracciones.

Sin una gran soledad, ningún trabajo serio es posible — Pablo Picasso

Entre todos estos ejemplos, hay lugar para empresas cuyos empleados dedican un día completo al mes para aislarse, hablar, mirar alrededor y pensar; aulas formativas sin sillas, con unos incómodos cubos para sentarse que no persiguen sino fomentar que las personas se levanten, se muevan, interactúen y piensen; incluso lugares que disponen de una «cabina negra» donde apenas caben tres personas, sin conectividad e insonorizada, cuya misión es brindar un espacio para meditar en solitario sin interrupciones.

El objetivo que persiguen estas y otras medidas, es siempre brindar un marco idóneo para facilitar que las personas puedan escaparse, evadirse, y puedan enfocarse en pensar sobre los cientos de preguntas y posibilidades que se abren ante nuestro ser cada día. En algunos lugares, incluso llevan a cabo dinámicas en grupo para despertar esa evasión mental. Sin embargo, no es necesario trabajar en una de estas empresas o disponer de un lugar concreto reservado a tal fin para reservarnos tiempo para pensar; un paseo, un banco del parque, un café en nuestro sillón favorito… está en nuestra mano crear un marco para ello.

Curiosamente, Greg toca en este capítulo un tema sobre el que he estado pensando días atrás. En nuestro mundo hiperconectado, lleno de dispositivos electrónicos y estímulos de todo tipo, es más difícil que nunca aislarse y pensar. ¿Recuerdas el aburrimiento? Hace unos años —no tantos— a tod@s nos ha tocado el día en que salías a jugar y tod@s tus amig@s se habían esfumado; quien no estaba siendo víctima de algún trágico castigo por alguna gamberrada estaba con sus padres recorriendo tiendas a la búsqueda de unas zapatillas último modelo. Jugábamos sol@s, nos sentábamos, esperábamos, o regresábamos a casa a ver algo que no nos atraía en la televisión. O cuando teníamos que estudiar… yo mismo me he pasado en ocasiones horas frente a un libro, con la vista nublada y pensando en cientos de cosas, sin leer más allá del primer párrafo. Pensamientos necesarios que esperaban a las puertas de nuestra atención, clamando por un hueco para entrar. Los por aquel entonces adultos le daban vueltas a la cabeza sentados en el aeropuerto esperando la salida del vuelo que debían tomar, o sentados en la sala de espera de cualquiera sabe dónde. Todo esto ha desaparecido, como han desaparecido esas magníficas oportunidades para aislarnos y pensar.

De nuevo una paradoja se abre ante ante nosotr@s; cuanto más rápida y ajetreada sea nuestra vida, cuanto más ruidosa y vertiginosa sea, más necesitamos de espacios tranquilos de reflexión y de incluir tiempo para pensar en ella. No importa cuánta prisa tengas, cuántas cosas tengas que hacer, ni cómo sea de apretada tu agenda. Lo necesitas.

Otro excelente consejo de Greg, con el que cierra el capítulo, es abrir espacio a la lectura. Se atreve además a recomendarnos algunas características específicas sobre qué leer; lecturas de textos o libros cuyo origen sea anterior a la hiperconectividad que nos acompaña hoy día y que hayan demostrado ser temas e ideas lo suficientemente esenciales —atemporales— para haber resistido el paso del tiempo. Según el autor, este tipo de lecturas nos ayudarán a ampliar nuestra perspectiva y pueden desafiar nuestras suposiciones sobre lo que realmente importa. ¿Qué opinas? ¿Te animas a comprobarlo?

Si existe un tema recurrente en las comunidades en Telegram y Slack de nuestro podcast Aprendiendo GTD, es el de la efectividad y las herramientas (digitales). Puntualizo digitales porque las analógicas dan menos margen a la dispersión y procrastinación, pero las digitales… Las digitales son esa roca con la que tropezamos una, diez y cincuenta veces. En ocasiones, nos quedamos y nos regocijamos, hasta el punto de perder de vista para qué un día recurrimos a ellas. Tanto más te guste la tecnología o más integrada la tengas en tu vida, tanto más riesgo corres de estancarte en este punto.

Tanto mis compañer@s en OPTIMA LAB como yo mismo, siempre nos hemos posicionado firmemente en uno de los extremos cada vez que, recurrentemente, aparecen las herramientas digitales como sinónimo, necesidad, o sustituto a la hora de desarrollar una competencia como es la efectividad personal: Las herramientas que utilizamos, ni son lo mismo, ni son equivalentes, ni se parecen, ni son necesarias para ser una persona efectiva.

Como sabes, ser una persona efectiva implica ser una persona eficiente y eficaz (y si no lo sabías, está magníficamente explicado aquí y aquí). 

Ser una persona eficiente implica hacer una gestión óptima de tus recursos, de modo que con los mismos puedas obtener mejores resultados, o incluso que seas capaz de obtener los mismos resultados que ahora pero empleando menos recursos. Por tanto, ser una persona eficiente está estrechamente relacionado con encontrar el balance óptimo entre recursos y resultados obtenidos.

Ser una persona eficaz está estrechamente relacionado con conseguir los resultados que deseas, precisamente por eso maximizar la eficacia pasa por maximizar la calidad de las decisiones que tomas. 

La efectividad es una combinación de ambas, eficiencia y eficacia; por tanto, ser una persona efectiva significa ser una persona eficiente y ser una persona eficaz, o lo que es lo mismo, ser una persona que haciendo un balance óptimo entre los recursos que emplea y lo que consigue con ello, logra alcanzar del mejor modo posible los resultados que desea.

Teniendo esto claro, ¿Dónde encontramos aquí ese «gran peso» del que tratamos de dotar al uso de una herramienta concreta —o un conjunto de ellas— en el desarrollo de nuestra efectividad personal? Pues en ningún lugar, al menos no como factor claramente influyente.

La herramienta, según lo visto hasta ahora, encaja como uno más de los factores que influyen sobre la eficiencia, ya que podemos entenderla como una parte —más o menos significativa— dentro del «cómo gestionamos nuestros recursos para conseguir un resultado», es decir, «cómo hacemos las cosas».

Sin embargo, el peso que el uso de una herramienta concreta pueda tener sobre «cuánto somos de eficientes» se diluye hasta casi desaparecer en el mismo momento en que haya otras herramientas que hagan lo mismo, de un modo igual o similar en lo que a eficiencia se refiere. Es decir, en el momento en el que haya varias herramientas que hagan lo mismo —o similar— las diferencias en lo que a eficiencia se refiere entre que utilices una u otra será residual o nula. O dicho de otro modo, la influencia que tendrá la herramienta sobre tu eficiencia solo tendrá un peso que merezca ser tenido en cuenta cuando solo esa herramienta sirva para hacer lo que haces de un modo eficiente, y no existan otras alternativas que produzcan iguales o muy similares resultados empleando los mismos recursos. 

Por otra parte, has de tener en cuenta que en lo que respecta al trabajo del conocimiento, antes de que podamos «hacer del mejor modo algo», primero debemos tener claro qué queremos conseguir (resultado), posteriormente qué es lo mejor que podemos hacer para acercarnos a conseguirlo, y por último cómo hacerlo. Es decir, toma de decisiones primero (qué quiero conseguir), toma de decisiones después (qué hago para conseguirlo = eficacia), y más toma de decisiones por último (cómo hago lo que he decidido hacer = eficiencia). Ni que decir tiene, que parte fundamental de todos estos procesos es disponer de información actualizada y de calidad como base para la toma de decisiones. Así que, si desarrollas este tipo de trabajo, no olvides que la herramienta de la que jamás podrás prescindir es tu cerebro y que la toma de decisiones es la base fundamental de la efectividad.

Continuamos con la serie sobre el libro “Esencialismo” de Greg McKeown. Tras los capítulos 1, 2, y 3, esta semana analizamos el 4. Este capítulo nos aporta la última pieza del puzzle en nuestra búsqueda de definir lo esencial en nuestras vidas, y supone además el cierre de la primera parte del libro. Haz concesiones.

Se inicia con un pequeño juego, o acertijo. Greg nos propone hacer un regreso mental al año 1972 e invertir un dólar en cada una de las empresas del índice bursátil referente S&P 500. ¿Qué empresa nos habría garantizado un mayor retorno de nuestra inversión a un plazo de 30 años? Pues la respuesta es… ninguna de las 500. Curiosamente, la que mayor retorno nos habría proporcionado es Southwest Airlines, operador low-cost fuera de ese ranking pero que año tras año ha producido resultados financieros asombrosos.

¿Cuál ha sido su secreto? Pues en palabras mismas de su cofundador, CEO y presidente emérito Herbert Kelleher: “Tienes que ver cada oportunidad y decir: ‘Bueno, no… lo siento. No vamos a hacer mil cosas distintas que en realidad no van a contribuir gran cosa al resultado final que intentamos alcanzar’.” 

Para que puedas comprender mejor qué quiso decir Herbert con estas palabras, y también a dónde quiere llevarnos Greg relatándonos esto, te explicaré más sobre Southwest Airlines. Esta operadora low-cost ha seguido una estrategia de negocio, hábilmente marcada por Herbert, dirigida deliberadamente a mantener lo más bajo posible los costos. No volaban a todos los destinos, solo punto a punto. No ofrecían comida durante el vuelo. No permitían la asignación anticipada de asientos, se asignaban al embarcar. No había servicio de primera clase, solo turista. ¿Corrían de este modo el riesgo de alejar a ciertos clientes? Sin duda, pero esos no eran sus clientes. Renunciaron a un tipo de clientes para ofrecer lo que era menos pero mejor para otros. La realidad es que el tiempo demostró que las concesiones que habían hecho para mantenerse fieles a lo que sus clientes esperaban fue la raíz de su éxito.

Cuando, en contra de las premoniciones de críticos y opositores, el modelo de negocio de Southwest Airlines se demostró viable y exitoso, otros quisieron copiarles pero sin ser capaces a hacer las concesiones que la compañía hizo. Adoptaron una estrategia mixta entre lo que hacían antes y lo que veían hacer a la compañía, viéndose condenados al fracaso por querer abarcarlo todo.

Estrategia es tomar decisiones, hacer concesiones es elegir ser diferente de manera deliberada. — Michael Porter

La realidad, es que nos gusta abarcarlo todo. Queremos hacerlo todo. Creemos que podemos hacerlo todo.

Tenemos una reunión dentro de 5’ pero aún así, queremos responder ese email que acaba de llegar antes de entrar. Aceptamos entregar lo que nos acaban de pedir para el viernes, pero sabemos que tenemos una semana repleta de compromisos. Y nuestra respuesta a ese email refleja nuestra prisa. Y llegamos tarde a la reunión. Y llegamos tarde a la entrega del viernes, o entregamos un trabajo mediocre. Nos condenamos a vivir en medio de una desafortunada estrategia mixta donde todo es importante y requiere nuestra atención, del mismo modo que hicieron las compañías que trataron de imitar el modelo de Southwest Airlines pero sin hacer concesiones, sin querer renunciar a nada.

Nos incomoda aceptar la realidad de las concesiones. ¿Quieres más dinero o más vacaciones? ¿Quieres responder ese email que acaba de llegar, o llegar a tiempo a la reunión? ¿Quieres terminar rápido lo que estés haciendo, o quieres un resultado pulido? Obviamente, queremos decir sí a todo. Ante estas situaciones, un no esencialista se pregunta “¿Cómo puedo hacer las dos cosas?”. Los esencialistas se hacen una pregunta más incómoda, pero al final más liberadora: “¿Qué problema quiero tener?”. Un esencialista, hace concesiones de manera deliberada porque sabe que no puede abarcarlo todo. Menos pero mejor, más impacto en aquello que realmente quiero. Y menos pero mejor, más impacto en lo que realmente me importa, implica hacer concesiones.

En una ocasión, Peter Drucker le dijo a Jim Collins —autor del clásico de negocios De bueno a grandioso— que podía crear una compañía grandiosa o bien ideas grandiosas, pero no ambas. Y Jim, siguiendo su consejo y como resultado de esta concesión, sigue teniendo una empresa con tres empleados a tiempo completo pero sin embargo ha llegado a decenas de millones de personas a través de sus libros.

Nuestro camino, nuestra vida entera, está plagada de opciones y oportunidades. Por doloroso que pueda parecer, hacer concesiones incrementa de manera significativa nuestras posibilidades de alcanzar las metas que nosotros deseamos. Una persona esencialista considera las concesiones como una parte inherente de la vida, una oportunidad de crear el mayor impacto en aquello en que decide apostarlo todo. 

Si de veras deseas seguir el camino del esencialista, olvida el «puedo hacerlo todo» y abraza las concesiones como un arma poderosa para generar impacto en aquello que realmente te importa.

Tras el capítulo 2, en que Greg trata de trasladarnos la importancia vital de tomar parte en el rumbo de nuestra vida a través de practicar de forma activa la toma de decisiones y elecciones, en este capítulo 3 encara otro apartado fundamental en lo que se refiere a vivir el auténtico esencialismo: Distingue. O lo que es lo mismo, «separa el grano de la paja».

Aprender a distinguir lo que realmente es esencial en nuestras vidas es fundamental para poder tomar buenas decisiones. De hecho, la tan recomendada (y sin embargo, tan poco integrada en nuestras vidas) práctica de «decir no» se apoya —debería apoyarse— en nuestra capacidad para discernir entre lo esencial y lo no esencial. Si tenemos claro a dónde queremos llegar, qué queremos alcanzar, será mucho más sencillo determinar qué cosas de las que llegan a nuestro radar contribuyen (y a qué nivel) a acercarnos a ese punto. Y sabiéndolo, será más fácil «decir no», cuando en base a ese propósito deba ser no.

La mayor parte de cuanto existe en el universo —nuestras acciones y todas las demás fuerzas, recursos e ideas— tiene poco valor y produce pocos resultados. Por otro lado, pocas cosas funcionan maravillosamente bien y tienen un enorme impacto — Richard Koch

A Greg McKeown le gusta poner ejemplos, y en este capítulo no podía ser menos. Te comparto alguno.

En un relato autobiográfico Greg nos relata como aún siendo niño, se buscó un empleo porque quería ganar algo de dinero. Con su edad, el abanico de opciones no era muy amplio, así que optó por repartir periódicos; una hora repartiendo periódicos a cambio de un salario de una libra, cada día. Era un trabajo duro, y a partir de ese momento comenzó a valorar de otro modo el coste económico de lo que quería comprar simplemente traduciendo el importe a horas de repartir periódicos. Se dio cuenta, además, de que a ese ritmo le costaría un buen tiempo ahorrar para aquellas cosas que quería comprar. 

Dándole un vuelta a cómo mejorar esta situación, pensó que podría lavar los coches de sus vecinos a dos libras por coche, y estimó que podría lavar tres coches por hora. La idea parecía buena, de una relación 1:1 (horas de trabajo, libras cobradas) repartiendo periódicos a otra de 1:6. La lección que esto le enseñó es algo que muchas personas adultas aún no hemos aprendido; ciertos tipos de esfuerzo proporcionan mejores recompensas que otros.

Ya siendo adulto, Greg trabajó en una empresa de consultoría mientras estaba en la universidad, en concreto en el departamento de atención al cliente. Buscando su nivel de contribución más alto (y a la par, el mayor beneficio) detectó que podría dedicar sus esfuerzos a recuperar cuentas de clientes que querían cancelar. En poco tiempo, nos relata que consiguió una tasa de cancelación cero, lo cual le aportó mayor beneficio y también significó que su trabajo se traducía en un valor mayor para la empresa en que trabajaba, que haciendo lo que hacía anteriormente.

Todos estos ejemplos nos llevan a un mismo punto. Tratar de establecer correlación directa entre esfuerzo y resultado es atractivo. Quizá porque desde que éramos pequeñitos y pequeñitas se nos ha inculcado la necesidad de trabajar duro para producir resultados, hemos establecido unas equivalencias que hoy, en pleno s. XXI, no son válidas: a más trabajo duro, mayores/mejores resultados. Centramos nuestros esfuerzos en trabajar más y más duramente, sin dedicar tiempo a pensar si hay modos mejores de hacer lo que hacemos, o si simplemente produciremos mejores resultados haciendo otras cosas y no las que hacemos.

Quizá hayas oído hablar del “Principio de Pareto”, planteado a principios del s. XX por Vilfredo Pareto, que plantea la idea de que el 20% de nuestros esfuerzos producen el 80% de nuestros resultados. Varias décadas después, Josep Moses Juran (uno de los padres del movimiento de la calidad) plantea en su libro Manual de control de calidad expandió esa idea y la denominó “Ley de las pocas cosas vitales”, llegando a la conclusión de puedes mejorar en gran medida la calidad de un producto resolviendo un pequeño porcentaje de los problemas que plantee. Japón, país que por aquellos tiempos se había forjado una mala reputación comercializando productos de mala calidad a bajo coste, consiguió haciendo de este princípio una máxima que la frase “Hecho en Japón” transmitiese un mensaje totalmente diferente, y consiguió consolidarse como una potencia económica global.

La realidad es que vivimos en un mundo en que muchas cosas apenas tienen valor, y muy pocas cosas son excepcionalmente valiosas. El no esencialista lo ignora y piensa que casi todo es esencial, mientras que el esencialista sabe distinguir las pocas cosas vitales de las muchas triviales. Esencialista es aquella persona que dice no a lo bueno, para decir sí a lo extraordinario. Desarrollar esta forma de pensar y aplicarla a las áreas de nuestra vida personal y profesional no es sencillo; Exige un cambio de mentalidad. Pero es posible. Si quieres contribuir y aportar a tu máximo nivel, distingue.

Tras la introducción del capítulo 1, nos adentramos en la primera parte del libro cuyo principal objetivo es ayudarnos a definir qué es lo esencial en nuestra vida. A lo largo de este segundo capítulo, Elige, y del tercero y cuarto, Greg nos guiará a través de las ideas y personas que nos empujan al no esencialismo, hacia la lógica fundamental esencial.

El título de este segundo capítulo ya nos da pistas de hacia dónde quiere llevarnos a lo largo de su lectura; Elige: El poder invencible de la elección.

Lo que nos hace humanos es nuestra capacidad de elegir – Madeleine L’Engle

El autor comienza con un relato autobiográfico, llevándonos a un momento concreto de su pasado y centrándose en un acontecimiento muy concreto; una frase que alguien le dice actúa como disparador llevándole a plantearse porqué está haciendo lo que hace, si es realmente lo que desea hacer, y qué circunstancias le han hecho llegar a ese punto exacto de su vida. Y por medio de este análisis, llega a la interesante conclusión de que…

La capacidad de elegir no es algo que alguien te pueda quitar, ni siquiera que puedas ceder… aunque es algo que puedes olvidar – Greg McKeown

No tenemos poder sobre las opciones que se nos presentan, pero sí podemos elegir. Sin embargo, en muchos casos (y cada vez más) no lo hacemos, llegamos a olvidar nuestra capacidad de elegir y nos mantenemos al margen, como meros(as) espectadores(as) frente a nuestras propias elecciones.

¿Cómo crees que olvidamos nuestra capacidad para elegir?

Pues Greg apoya su discurso sobre unos datos (un experimento) que voy a compartir contigo, porque me han parecido muy interesantes y reveladores.

En la segunda mitad del s. XX, los Sres. Martin Seligman y Steve Maier llevaron a cabo un experimento con pastores alemanes. El experimento constó de dos fases.

En la primera de ellas, se dividió a los animales en tres grupos y se les colocaron unos arneses a través de los cuales se les podían transmitir pequeños choques eléctricos. Al primer grupo, se les aportó además una palanca, de modo que si la accionaban, los choques cesaban. Con el segundo hicieron lo mismo, pero con una trampa; la palanca no funcionaba y aunque la accionasen los choques no se detenían. Y al tercer grupo, simplemente no le aplicaron choques eléctricos. 

En la segunda parte del experimento, lo que hicieron fué colocar a todos los canes en unas cajas grandes con una divisoria en el centro. La base de la caja transmitía choques eléctricos, pero solamente en el lado que les colocaban inicialmente; si traspasaban la divisoria y cruzaban al otro lado, no había choques.

El resultado fué sorprendente. Los animales que en la primera fase no recibieron choques, o los que fueron capaces de detenerlos por medio de la palanca, consiguieron cruzar al lado sin choques de la caja. Sin embargo los que no pudieron detener los choques en la primera fase, en la segunda se quedaron parados, recibiendo los choques y asumiendo que no podrían hacer nada por detenerlos. Se resignaron.

A los seres humanos nos ocurre lo mismo; un niño que en edades tempranas tiene problemas con las matemáticas, termina generalmente antes o después por resignarse a ello y rendirse. Los autores del experimento calificaron esta respuesta como “indefensión aprendida”.

¿Te has resignado, asumiendo que no puedes elegir?

Es muy importante que no olvidemos nuestra capacidad de elegir, cuando lo hacemos aprendemos a mantenernos indefensos frente a las circunstancias como si nuestra responsabilidad frente a todo aquello que ocurra sea nula, del mismo modo que nuestra participación en el hecho que haya acontecido. Tirar la toalla es cómodo, pero casi nunca resulta en aquello que deseamos. Si permitimos que nos quiten nuestro poder de elegir, nos convertiremos en el resultado de las elecciones de otras personas, y ese es el camino del no esencialista.

En resúmen, para “hacer con propósito” primero debemos tomar decisiones y elecciones con propósito, y para ello es absolutamente necesario que nunca olvidemos nuestra capacidad para decidir y elegir. Sin ella, no seremos más que marionetas a merced de nuestra “indefensión aprendida”.