Esencialismo Capítulo 5: Escápate

Esencialismo Capítulo 5: Escápate

Con este capítulo 5 del libro Esencialismo de Greg Mckeown, Escápate, damos comienzo a la segunda parte del libro, Explora. Si en la primera parte del libro Greg nos guiaba para ayudarnos a definir lo esencial y comprender cuál es la mentalidad básica de un esencialista, en esta segunda nos mostrará, a través de los 5 capítulos que la componen, cómo podemos explorar y aumentar nuestra capacidad para distinguir las pocas cosas vitales de las muchas triviales.

La introducción que el autor hace de esta primera parte es corta pero muy concisa; distinguir las pocas cosas vitales de las muchas triviales es fundamental. Paradójicamente, la persona esencialista explora muchas más opciones que la no esencialista.

Frente a la respuesta automática a prácticamente todo, la actividad frenética y el sobre-compromiso sin valoraciones previas, la persona esencialista explora y evalúa gran cantidad de opciones antes de comprometerse. Y cuando se compromete, se compromete «en grande», únicamente con las cosas vitales.

La atracción que nos arrastra hacia el no esencialismo es fuerte y constante; frente al pensar y evaluar, nos atrae el movimiento rápido. Greg nos propone luchar contra esta atracción a través de cinco hábitos que nos ayuden a brindar espacio y tiempo para escaparnos, mirar, jugar, dormir y seleccionar.

Irónicamente, las propuestas que leeremos a través de toda esta segunda parte del libro suelen considerarse, socialmente en la actualidad, distracciones triviales. En el mejor de los casos, se les asocia a «algo agradable», a nuestro tiempo de ocio. En el peor, se les ridiculiza como evidencia de debilidad y desperdicio en una sociedad que antepone la ocupación a los resultados. Sin embargo, estas actividades son el antídoto perfecto a esa vida saturada, demasiado ocupada para prestarles atención. La persona esencialista dedica gran cantidad de recursos a explorar, escuchar, debatir, cuestionar y pensar. Esta exploración no es un fin en sí mismo, sino el camino a descubrir aquello que es esencial en nuestras vidas.

 

Los beneficios de no estar disponible

A través de este quinto capítulo del libro, Greg va introduciendo un ejemplo tras otro sobre como personas exitosas han descubierto los beneficios de aislarse por períodos de tiempo —en unos casos más regulares, en otros menos; en unos casos más largos, en otros menos— con el único fin de pensar, libres por completo de distracciones.

Sin una gran soledad, ningún trabajo serio es posible — Pablo Picasso

Entre todos estos ejemplos, hay lugar para empresas cuyos empleados dedican un día completo al mes para aislarse, hablar, mirar alrededor y pensar; aulas formativas sin sillas, con unos incómodos cubos para sentarse que no persiguen sino fomentar que las personas se levanten, se muevan, interactúen y piensen; incluso lugares que disponen de una «cabina negra» donde apenas caben tres personas, sin conectividad e insonorizada, cuya misión es brindar un espacio para meditar en solitario sin interrupciones.

El objetivo que persiguen estas y otras medidas, es siempre brindar un marco idóneo para facilitar que las personas puedan escaparse, evadirse, y puedan enfocarse en pensar sobre los cientos de preguntas y posibilidades que se abren ante nuestro ser cada día. En algunos lugares, incluso llevan a cabo dinámicas en grupo para despertar esa evasión mental. Sin embargo, no es necesario trabajar en una de estas empresas o disponer de un lugar concreto reservado a tal fin para reservarnos tiempo para pensar; un paseo, un banco del parque, un café en nuestro sillón favorito… está en nuestra mano crear un marco para ello.

Curiosamente, Greg toca en este capítulo un tema sobre el que he estado pensando días atrás. En nuestro mundo hiperconectado, lleno de dispositivos electrónicos y estímulos de todo tipo, es más difícil que nunca aislarse y pensar. ¿Recuerdas el aburrimiento? Hace unos años —no tantos— a tod@s nos ha tocado el día en que salías a jugar y tod@s tus amig@s se habían esfumado; quien no estaba siendo víctima de algún trágico castigo por alguna gamberrada estaba con sus padres recorriendo tiendas a la búsqueda de unas zapatillas último modelo. Jugábamos sol@s, nos sentábamos, esperábamos, o regresábamos a casa a ver algo que no nos atraía en la televisión. O cuando teníamos que estudiar… yo mismo me he pasado en ocasiones horas frente a un libro, con la vista nublada y pensando en cientos de cosas, sin leer más allá del primer párrafo. Pensamientos necesarios que esperaban a las puertas de nuestra atención, clamando por un hueco para entrar. Los por aquel entonces adultos le daban vueltas a la cabeza sentados en el aeropuerto esperando la salida del vuelo que debían tomar, o sentados en la sala de espera de cualquiera sabe dónde. Todo esto ha desaparecido, como han desaparecido esas magníficas oportunidades para aislarnos y pensar.

De nuevo una paradoja se abre ante ante nosotr@s; cuanto más rápida y ajetreada sea nuestra vida, cuanto más ruidosa y vertiginosa sea, más necesitamos de espacios tranquilos de reflexión y de incluir tiempo para pensar en ella. No importa cuánta prisa tengas, cuántas cosas tengas que hacer, ni cómo sea de apretada tu agenda. Lo necesitas.

Otro excelente consejo de Greg, con el que cierra el capítulo, es abrir espacio a la lectura. Se atreve además a recomendarnos algunas características específicas sobre qué leer; lecturas de textos o libros cuyo origen sea anterior a la hiperconectividad que nos acompaña hoy día y que hayan demostrado ser temas e ideas lo suficientemente esenciales —atemporales— para haber resistido el paso del tiempo. Según el autor, este tipo de lecturas nos ayudarán a ampliar nuestra perspectiva y pueden desafiar nuestras suposiciones sobre lo que realmente importa. ¿Qué opinas? ¿Te animas a comprobarlo?

Esencialismo capítulo 4: Haz concesiones

Esencialismo capitulo 4 haz concesiones

Continuamos con la serie sobre el libro “Esencialismo” de Greg McKeown. Tras los capítulos 1, 2, y 3, esta semana analizamos el 4. Este capítulo nos aporta la última pieza del puzzle en nuestra búsqueda de definir lo esencial en nuestras vidas, y supone además el cierre de la primera parte del libro. Haz concesiones.

Se inicia con un pequeño juego, o acertijo. Greg nos propone hacer un regreso mental al año 1972 e invertir un dólar en cada una de las empresas del índice bursátil referente S&P 500. ¿Qué empresa nos habría garantizado un mayor retorno de nuestra inversión a un plazo de 30 años? Pues la respuesta es… ninguna de las 500. Curiosamente, la que mayor retorno nos habría proporcionado es Southwest Airlines, operador low-cost fuera de ese ranking pero que año tras año ha producido resultados financieros asombrosos.

¿Cuál ha sido su secreto? Pues en palabras mismas de su cofundador, CEO y presidente emérito Herbert Kelleher: “Tienes que ver cada oportunidad y decir: ‘Bueno, no… lo siento. No vamos a hacer mil cosas distintas que en realidad no van a contribuir gran cosa al resultado final que intentamos alcanzar’.” 

Para que puedas comprender mejor qué quiso decir Herbert con estas palabras, y también a dónde quiere llevarnos Greg relatándonos esto, te explicaré más sobre Southwest Airlines. Esta operadora low-cost ha seguido una estrategia de negocio, hábilmente marcada por Herbert, dirigida deliberadamente a mantener lo más bajo posible los costos. No volaban a todos los destinos, solo punto a punto. No ofrecían comida durante el vuelo. No permitían la asignación anticipada de asientos, se asignaban al embarcar. No había servicio de primera clase, solo turista. ¿Corrían de este modo el riesgo de alejar a ciertos clientes? Sin duda, pero esos no eran sus clientes. Renunciaron a un tipo de clientes para ofrecer lo que era menos pero mejor para otros. La realidad es que el tiempo demostró que las concesiones que habían hecho para mantenerse fieles a lo que sus clientes esperaban fue la raíz de su éxito.

Cuando, en contra de las premoniciones de críticos y opositores, el modelo de negocio de Southwest Airlines se demostró viable y exitoso, otros quisieron copiarles pero sin ser capaces a hacer las concesiones que la compañía hizo. Adoptaron una estrategia mixta entre lo que hacían antes y lo que veían hacer a la compañía, viéndose condenados al fracaso por querer abarcarlo todo.

Estrategia es tomar decisiones, hacer concesiones es elegir ser diferente de manera deliberada. — Michael Porter

La realidad, es que nos gusta abarcarlo todo. Queremos hacerlo todo. Creemos que podemos hacerlo todo.

Tenemos una reunión dentro de 5’ pero aún así, queremos responder ese email que acaba de llegar antes de entrar. Aceptamos entregar lo que nos acaban de pedir para el viernes, pero sabemos que tenemos una semana repleta de compromisos. Y nuestra respuesta a ese email refleja nuestra prisa. Y llegamos tarde a la reunión. Y llegamos tarde a la entrega del viernes, o entregamos un trabajo mediocre. Nos condenamos a vivir en medio de una desafortunada estrategia mixta donde todo es importante y requiere nuestra atención, del mismo modo que hicieron las compañías que trataron de imitar el modelo de Southwest Airlines pero sin hacer concesiones, sin querer renunciar a nada.

Nos incomoda aceptar la realidad de las concesiones. ¿Quieres más dinero o más vacaciones? ¿Quieres responder ese email que acaba de llegar, o llegar a tiempo a la reunión? ¿Quieres terminar rápido lo que estés haciendo, o quieres un resultado pulido? Obviamente, queremos decir sí a todo. Ante estas situaciones, un no esencialista se pregunta “¿Cómo puedo hacer las dos cosas?”. Los esencialistas se hacen una pregunta más incómoda, pero al final más liberadora: “¿Qué problema quiero tener?”. Un esencialista, hace concesiones de manera deliberada porque sabe que no puede abarcarlo todo. Menos pero mejor, más impacto en aquello que realmente quiero. Y menos pero mejor, más impacto en lo que realmente me importa, implica hacer concesiones.

En una ocasión, Peter Drucker le dijo a Jim Collins —autor del clásico de negocios De bueno a grandioso— que podía crear una compañía grandiosa o bien ideas grandiosas, pero no ambas. Y Jim, siguiendo su consejo y como resultado de esta concesión, sigue teniendo una empresa con tres empleados a tiempo completo pero sin embargo ha llegado a decenas de millones de personas a través de sus libros.

Nuestro camino, nuestra vida entera, está plagada de opciones y oportunidades. Por doloroso que pueda parecer, hacer concesiones incrementa de manera significativa nuestras posibilidades de alcanzar las metas que nosotros deseamos. Una persona esencialista considera las concesiones como una parte inherente de la vida, una oportunidad de crear el mayor impacto en aquello en que decide apostarlo todo

Si de veras deseas seguir el camino del esencialista, olvida el «puedo hacerlo todo» y abraza las concesiones como un arma poderosa para generar impacto en aquello que realmente te importa.

Esencialismo capítulo 3: Distingue

Esencialismo capítulo 3: Distingue

Tras el capítulo 2, en que Greg trata de trasladarnos la importancia vital de tomar parte en el rumbo de nuestra vida a través de practicar de forma activa la toma de decisiones y elecciones, en este capítulo 3 encara otro apartado fundamental en lo que se refiere a vivir el auténtico esencialismo: Distingue. O lo que es lo mismo, «separa el grano de la paja».

Aprender a distinguir lo que realmente es esencial en nuestras vidas es fundamental para poder tomar buenas decisiones. De hecho, la tan recomendada (y sin embargo, tan poco integrada en nuestras vidas) práctica de «decir no» se apoya —debería apoyarse— en nuestra capacidad para discernir entre lo esencial y lo no esencial. Si tenemos claro a dónde queremos llegar, qué queremos alcanzar, será mucho más sencillo determinar qué cosas de las que llegan a nuestro radar contribuyen (y a qué nivel) a acercarnos a ese punto. Y sabiéndolo, será más fácil «decir no», cuando en base a ese propósito deba ser no.

La mayor parte de cuanto existe en el universo —nuestras acciones y todas las demás fuerzas, recursos e ideas— tiene poco valor y produce pocos resultados. Por otro lado, pocas cosas funcionan maravillosamente bien y tienen un enorme impacto — Richard Koch

A Greg McKeown le gusta poner ejemplos, y en este capítulo no podía ser menos. Te comparto alguno.

En un relato autobiográfico Greg nos relata como aún siendo niño, se buscó un empleo porque quería ganar algo de dinero. Con su edad, el abanico de opciones no era muy amplio, así que optó por repartir periódicos; una hora repartiendo periódicos a cambio de un salario de una libra, cada día. Era un trabajo duro, y a partir de ese momento comenzó a valorar de otro modo el coste económico de lo que quería comprar simplemente traduciendo el importe a horas de repartir periódicos. Se dio cuenta, además, de que a ese ritmo le costaría un buen tiempo ahorrar para aquellas cosas que quería comprar. 

Dándole un vuelta a cómo mejorar esta situación, pensó que podría lavar los coches de sus vecinos a dos libras por coche, y estimó que podría lavar tres coches por hora. La idea parecía buena, de una relación 1:1 (horas de trabajo, libras cobradas) repartiendo periódicos a otra de 1:6. La lección que esto le enseñó es algo que muchas personas adultas aún no hemos aprendido; ciertos tipos de esfuerzo proporcionan mejores recompensas que otros.

Ya siendo adulto, Greg trabajó en una empresa de consultoría mientras estaba en la universidad, en concreto en el departamento de atención al cliente. Buscando su nivel de contribución más alto (y a la par, el mayor beneficio) detectó que podría dedicar sus esfuerzos a recuperar cuentas de clientes que querían cancelar. En poco tiempo, nos relata que consiguió una tasa de cancelación cero, lo cual le aportó mayor beneficio y también significó que su trabajo se traducía en un valor mayor para la empresa en que trabajaba, que haciendo lo que hacía anteriormente.

Todos estos ejemplos nos llevan a un mismo punto. Tratar de establecer correlación directa entre esfuerzo y resultado es atractivo. Quizá porque desde que éramos pequeñitos y pequeñitas se nos ha inculcado la necesidad de trabajar duro para producir resultados, hemos establecido unas equivalencias que hoy, en pleno s. XXI, no son válidas: a más trabajo duro, mayores/mejores resultados. Centramos nuestros esfuerzos en trabajar más y más duramente, sin dedicar tiempo a pensar si hay modos mejores de hacer lo que hacemos, o si simplemente produciremos mejores resultados haciendo otras cosas y no las que hacemos.

Quizá hayas oído hablar del “Principio de Pareto”, planteado a principios del s. XX por Vilfredo Pareto, que plantea la idea de que el 20% de nuestros esfuerzos producen el 80% de nuestros resultados. Varias décadas después, Josep Moses Juran (uno de los padres del movimiento de la calidad) plantea en su libro Manual de control de calidad expandió esa idea y la denominó “Ley de las pocas cosas vitales”, llegando a la conclusión de puedes mejorar en gran medida la calidad de un producto resolviendo un pequeño porcentaje de los problemas que plantee. Japón, país que por aquellos tiempos se había forjado una mala reputación comercializando productos de mala calidad a bajo coste, consiguió haciendo de este princípio una máxima que la frase “Hecho en Japón” transmitiese un mensaje totalmente diferente, y consiguió consolidarse como una potencia económica global.

La realidad es que vivimos en un mundo en que muchas cosas apenas tienen valor, y muy pocas cosas son excepcionalmente valiosas. El no esencialista lo ignora y piensa que casi todo es esencial, mientras que el esencialista sabe distinguir las pocas cosas vitales de las muchas triviales. Esencialista es aquella persona que dice no a lo bueno, para decir sí a lo extraordinario. Desarrollar esta forma de pensar y aplicarla a las áreas de nuestra vida personal y profesional no es sencillo; Exige un cambio de mentalidad. Pero es posible. Si quieres contribuir y aportar a tu máximo nivel, distingue.

Esencialismo capítulo 2: Elige

Esencialismo capítulo 2: Elige

Tras la introducción del capítulo 1, nos adentramos en la primera parte del libro cuyo principal objetivo es ayudarnos a definir qué es lo esencial en nuestra vida. A lo largo de este segundo capítulo, Elige, y del tercero y cuarto, Greg nos guiará a través de las ideas y personas que nos empujan al no esencialismo, hacia la lógica fundamental esencial.

El título de este segundo capítulo ya nos da pistas de hacia dónde quiere llevarnos a lo largo de su lectura; Elige: El poder invencible de la elección.

Lo que nos hace humanos es nuestra capacidad de elegir – Madeleine L’Engle

El autor comienza con un relato autobiográfico, llevándonos a un momento concreto de su pasado y centrándose en un acontecimiento muy concreto; una frase que alguien le dice actúa como disparador llevándole a plantearse porqué está haciendo lo que hace, si es realmente lo que desea hacer, y qué circunstancias le han hecho llegar a ese punto exacto de su vida. Y por medio de este análisis, llega a la interesante conclusión de que…

La capacidad de elegir no es algo que alguien te pueda quitar, ni siquiera que puedas ceder… aunque es algo que puedes olvidar – Greg McKeown

No tenemos poder sobre las opciones que se nos presentan, pero sí podemos elegir. Sin embargo, en muchos casos (y cada vez más) no lo hacemos, llegamos a olvidar nuestra capacidad de elegir y nos mantenemos al margen, como meros(as) espectadores(as) frente a nuestras propias elecciones.

¿Cómo crees que olvidamos nuestra capacidad para elegir?

Pues Greg apoya su discurso sobre unos datos (un experimento) que voy a compartir contigo, porque me han parecido muy interesantes y reveladores.

En la segunda mitad del s. XX, los Sres. Martin Seligman y Steve Maier llevaron a cabo un experimento con pastores alemanes. El experimento constó de dos fases.

En la primera de ellas, se dividió a los animales en tres grupos y se les colocaron unos arneses a través de los cuales se les podían transmitir pequeños choques eléctricos. Al primer grupo, se les aportó además una palanca, de modo que si la accionaban, los choques cesaban. Con el segundo hicieron lo mismo, pero con una trampa; la palanca no funcionaba y aunque la accionasen los choques no se detenían. Y al tercer grupo, simplemente no le aplicaron choques eléctricos. 

En la segunda parte del experimento, lo que hicieron fué colocar a todos los canes en unas cajas grandes con una divisoria en el centro. La base de la caja transmitía choques eléctricos, pero solamente en el lado que les colocaban inicialmente; si traspasaban la divisoria y cruzaban al otro lado, no había choques.

El resultado fué sorprendente. Los animales que en la primera fase no recibieron choques, o los que fueron capaces de detenerlos por medio de la palanca, consiguieron cruzar al lado sin choques de la caja. Sin embargo los que no pudieron detener los choques en la primera fase, en la segunda se quedaron parados, recibiendo los choques y asumiendo que no podrían hacer nada por detenerlos. Se resignaron.

A los seres humanos nos ocurre lo mismo; un niño que en edades tempranas tiene problemas con las matemáticas, termina generalmente antes o después por resignarse a ello y rendirse. Los autores del experimento calificaron esta respuesta como “indefensión aprendida”.

¿Te has resignado, asumiendo que no puedes elegir?

Es muy importante que no olvidemos nuestra capacidad de elegir, cuando lo hacemos aprendemos a mantenernos indefensos frente a las circunstancias como si nuestra responsabilidad frente a todo aquello que ocurra sea nula, del mismo modo que nuestra participación en el hecho que haya acontecido. Tirar la toalla es cómodo, pero casi nunca resulta en aquello que deseamos. Si permitimos que nos quiten nuestro poder de elegir, nos convertiremos en el resultado de las elecciones de otras personas, y ese es el camino del no esencialista.

En resúmen, para “hacer con propósito” primero debemos tomar decisiones y elecciones con propósito, y para ello es absolutamente necesario que nunca olvidemos nuestra capacidad para decidir y elegir. Sin ella, no seremos más que marionetas a merced de nuestra “indefensión aprendida”.

Esencialismo capítulo 1: El Esencialista

Esencialismo capítulo 1: El Esencialista

Después de la introducción, comenzamos en esta entrada el análisis del libro Esencialismo de Greg McKeown, y lo hacemos por el capítulo 1: El Esencialista.

En este primer capítulo, el autor nos dibuja el cuadro completo a modo de resumen introductorio, para ir luego a lo largo del libro entrando en mayor detalle sobre todos los términos y procesos que describe aquí. 

Comienza con un ejemplo muy representativo, una breve historia ganadora, porque Greg sabe perfectamente que quien sea que esté leyendo su libro no va a quedarse indiferente ante la historia de Sam Elliot. ¿Y quién es Sam? Pues Sam es un ejecutivo con quien seguro que te identificarás de un modo u otro.

¿A quién no le gusta decir «Sí»? Sí a nuevos proyectos, sí a las peticiones de tus compañeros/as… el problema es que cada «Sí» trae consigo un «No» a alguna otra cosa. Sam tuvo que aprender esto del peor modo. Demasiados sies que trajeron como consecuencia un radical descenso en la calidad de su trabajo, y que convirtieron al estrés en una constante en su vida. Al momento de tocar fondo, un mentor le recomienda que reserve sus síes para aquellos temas esenciales y que decline sin miedo todo lo demás. Y Sam llevó este consejo a la práctica. Comenzó a corresponder con noes a todo aquello que no le aportaba, a reuniones innecesarias o a largas cadenas de correos electrónicos que realmente no eran de su competencia e interés. Y el mundo no se desmoronó. A medida que el tiempo pasaba, cada vez era más y más exigente con las cosas que dejaba entrar en su vida. Comenzó a descansar, comenzó a dedicar tiempo a su familia y comenzó a trabajar sobre aquellos aspectos donde su nivel de contribución era más alto, generando mejores resultados. Este consejo y su puesta en práctica le llevó a resurgir de sus cenizas y llegar a alcanzar su mejor momento, tanto a título personal como profesional.

¿Te identificas con ese Sam que se dejó arrastrar por la complacencia? ¿Te falta tiempo para hacer todo aquello con lo que te comprometes? ¿Te comprometes sin haber pensado, realmente, si debes hacerlo? ¿Sientes que entregas tu día a labores menores que aportan poco o ningún valor? ¿Te sientes frustrado/a?

La solución que Greg McKeown te propone es seguir el camino del esencialista.

¿Y qué es exáctamente el esencialismo en palabras del autor? Pues según Greg, el camino del esencialista se centra en la búsqueda disciplinada del «menos pero mejor». En sus propias palabras, “Significa buscarlo [el «menos pero mejor»] de manera disciplinada. El camino del esencialista no consiste en hacer propósitos de Año Nuevo, de decir no con más frecuencia, de limpiar tu bandeja de entrada, ni de dominar alguna nueva estrategia de administración del tiempo. Consiste en hacer una pausa constantemente para preguntarte: «¿Estoy invirtiendo en las actividades adecuadas?»”. El esencialismo no consiste en hacer más cosas, consiste en hacer las cosas adecuadas.

En contraposición, en este capítulo introductorio el autor también nos habla del camino opuesto, el camino del no esencialista. Para ayudarnos a ver más claramente las diferencias, inicia esta parte con un ejemplo autobiográfico en que nos relata cómo habiendo su esposa dado a luz apenas unas horas antes y con su bebé recién nacido, abandonó el hospital para acudir a una reunión con un cliente. Una experiencia que le marcó, no solo por haber tomado una decisión incorrecta tal como reconoce, sino porque pudo incluso notar en la reacción de su cliente que ni siquiera él mismo se encontraba cómodo ante tal situación. De aquella experiencia, cuenta Greg que extrajo una valiosa lección:

Si no estableces las prioridades en tu vida, alguien lo hará por tí.

Desde ese momento, comenzó a sentir curiosidad y a investigar el porqué de que personas inteligentes y exitosas se vean llegar a los límites, consumidas y abrumadas por querer abarcarlo todo. Identificó además cuatro fases a las que denominó «la paradoja del éxito», en que la búsqueda del éxito puede convertirse en un catalizador del fracaso. Dichas fases pasan por, primeramente, obtener algún tipo de éxito que generará una buena reputación. A causa de ella, los demás acudirán a nosotros en busca de ayuda, que brindaremos haciendo que se nos presenten cada vez más opciones y oportunidades. Esa creciente oferta (y nuestro compromiso con ella) hace que nuestros esfuerzos se diluyan, y nos dispersemos cada vez más. Finalmente, vernos abrumados reduce la calidad de todo aquello que hacemos, nos distrae de nuestro nivel de contribución más alto, y hace que perdamos el foco en nuestro propósito.

Se trata de «la búsqueda indisciplinada de más», opuesta a «la búsqueda disciplinada de menos» que el esencialismo propone.

¿Porqué nos ocurre esto? Según el autor, hay varios motivos que constantemente tratan de alejarnos del camino del esencialista; el incremento exponencial de decisiones que diariamente debemos abordar, una fuerte (y creciente) presión social sobre las decisiones que tomamos, o la errada percepción de que somos capaces de «hacerlo todo» o «tenerlo todo». Como antídoto a estos males, nos recuerda por medio también de algún ejemplo que llegará un día en que nos arrepentiremos de haber vivido la vida que otros esperaban para nosotros, sin haber sido fieles a nosotros/as mismos/as.

Greg McKeown nos propone que sigamos un flujo por medio del cual llegaremos a pensar y actuar como verdaderos esencialistas. Para ello, sugiere que definamos lo esencial en nuestras vidas, que exploremos y evaluemos para separar las muchas cosas triviales de las pocas vitales, que eliminemos todas esas cosas triviales de nuestras vidas, y que centremos nuestros esfuerzos en eliminar obstáculos para que la ejecución se lleve a cabo sin fricción.

Como última parte y cierre de este capítulo, el autor se ha reservado una llamada a la acción, una buena cantidad de preguntas que ponen de manifiesto que realmente vivimos inmersos/as en trivialidades que agotan nuestra capacidad para avanzar hacia aquello que realmente nos importa.

Con esto llegamos al final del capítulo, una muestra de lo que nos reservan los siguientes.

¿Qué impresión te llevas de este adelanto? Sin entrar en demasiado detalle y al margen de algún que otro excelente consejo (como el nunca suficientemente reivindicado decir «No» por defecto), el esencialismo tal como su autor lo describe se centra en «la búsqueda disciplinada de menos pero mejor». «Hacer con propósito», se lee últimamente. Descubrir, clarificar, concretar, afianzar, o ser capaz de plasmar por escrito ese propósito para luego poder evaluar en qué medida lo que hacemos cada día nos acerca o nos aleja del mismo es un paso de gigantes que nos ayudará mucho a tomar las decisiones adecuadas con convicción. Es un ejercicio de autoconocimiento muy gratificante. Veremos lo que nos reserva Greg para los próximos capítulos.

Esencialismo nueva serie

Comienzo una nueva serie en el blog, y lo hago a través del análisis de un libro que me encanta. De hecho, desde mi primer contacto con este libro (en inglés), supe con toda certeza que escribiría sobre él. Se trata de «Esencialismo» de Greg McKeown (o «Essentialism», versión original en inglés).

No sé si lo conoces, pero si no lo has leído te recomiendo que lo hagas (además así, podríamos intercambiar impresiones en los comentarios de las entradas). 

En esta primera entrada introductoria voy a contarte además, un poco por encima, cuál ha sido la historia de este libro (en formato físico) que tengo justo al lado de mi ordenador mientras escribo.

La sabiduría de la vida consiste en eliminar lo que no es esencial. Lin Yutang

Cuando el libro cayó por primera vez en mis manos, y antes de leerlo, tuve sentimientos encontrados. El libro me gustó, no puedo negarlo. Me gustó mucho. Simplemente cuando lo cogí y abrí, me dí cuenta de un detalle; o el libro no era lo que yo esperaba, o simplemente no era «lo que otros pretendían que fuese». Me explico.

Lo considero un libro muy interesante que (casi seguro) dejará un agradable a dos tipos de lector/a; bien a quien tiene las ideas claras y sabe lo que tiene entre sus manos, o bien a alguien que no tiene nociones ni conocimientos fundamentados en el campo de la efectividad. Las personas que se encuentren en medio de ambos mundos, podrían llegar a experimentar un sentimiento agridulce, fundamentalmente a causa de haberse creado (si es el caso) unas expectativas erróneas

Y es una lástima, porque esto podría haberse evitado. De hecho, no tiene nada que ver con la obra en sí misma, sino con (a mi juicio) una bastante mejorable estrategia de venta. En la versión física en castellano, en la parte interior de la portada, rezan varias frases: ¿Alguna vez te has sentido abrumado? ¿Sientes que estás al mismo tiempo trabajando más, y no estás siendo aprovechado? ¿Estás continuamente ocupado pero no eres productivo? ¿Sientes como si tu tiempo estuviera constantemente secuestrado por la agenda de otras personas? 

Estas preguntas me resultan familiares, y no, si has respondido «sí» a una o varias de esas cuestiones, no encontrarás la solución en «Esencialismo» como a continuación el libro promete. Sí en una obra como «Organízate con eficacia» de David Allen y la metodología que presenta, GTD®, si tu compromiso contrarresta nuestra reticencia al cambio. Pero no en «Esencialismo», que sí puede ser un complemento magnífico pero nunca sustituto.

Esto no quiere decir que sea un mal libro, solo que su virtud no radica en dar solución a ese tipo de situaciones. Su virtud es otra, y verlo desde esta perspectiva es (en mi caso) la diferencia entre considerarlo un buen libro, o una decepción.

«Esencialismo» es un libro plagado de buenos consejos, muy motivador, que te ayudará a ver desde otro punto de vista muchas de las situaciones cotidianas. Te cuestionará y te ayudará a enfrentarte a tu «yo que sobre-complica», a tu «yo consumista», o a tu «yo a la deriva» que se deja arrastrar por el entorno sin ningún tipo de rumbo. Durante la obra se van exponiendo ejemplos sobre qué haría, qué pensaría o cómo se comportaría un esencialista frente a un no-esencialista. Es muy ameno de leer, y de releer.

Inicialmente, yo me leí la versión electrónica en inglés. Me gustó mucho, así que me decidí a buscar la edición impresa. Creo que no te he hablado nunca acerca de este detalle; me encanta leer los libros en papel, en formato físico, pero sin embargo es un formato mucho menos cómodo en todos los sentidos. Por ese motivo, siempre suelo hacerme con la versión digital de los libros que decido leer, que puede acompañarme a todo lugar sin ocupar espacio ni sumar peso en mi mochila, pero cuando uno me gusta mucho y sé que querré releerlo, lo busco en formato físico. Hay quien colecciona tazas… pues a mí me gusta tener una biblioteca física con las obras «de cabecera».

Por desgracia, no conseguí encontrar una edición impresa en castellano porque estaba descatalogado, así que lo conseguí en inglés. Y meses después (más de un año), el azar me llevó a la página web de una librería de California donde me encuentro casualmente (porque no estaba buscando este libro) que tienen un par de ejemplares en castellano, así que ni corto ni perezoso hice un par de gestiones y pocas semanas después lo tenía en mi casa.

Si te animas a leerlo, no tendrás problemas para encontrarlo en las principales tiendas en formato electrónico (Kindle, Libros de Apple, etc.). ¿Te animas y lo analizamos junt@s?

OmniFocus y GTD®: Flujo para Aclarar

En esta nueva entrada de la serie sobre OmniFocus y GTD® voy a contarte cual es el flujo que sigo para aclarar mis bandejas de entrada.

Lo hago siempre del mismo modo, sea cual sea la bandeja que esté aclarando, por lo que me centraré en poner un par de ejemplos que seguramente serán de los más comunes: la propia bandeja de entrada de OmniFocus, y la bandeja de entrada del correo electrónico.

Como verás, el flujo es prácticamente idéntico en uno u otro caso.

Flujo para aclarar la bandeja de entrada en OmniFocus

Como ves en la imagen superior, hago uso de la función de entrada rápida que OmniFocus ofrece y que se activa mediante un atajo de teclado. En mi caso, el atajo es «control» + «option» + «barra espaciadora» (creo que este atajo es, además, el que viene por defecto).

Si no has utilizado nunca la entrada rápida, o quieres cambiar el atajo, puedes hacerlo desde el pop-up de configuración de OmniFocus, en su pestaña «General».

Una vez «enfrento» la bandeja de entrada dispuesto a ponerme a Aclarar y Organizar su contenido, comienzo por la primera cosa de la lista, de arriba a abajo, y aclaro/organizo/tacho captura, ítem a ítem, hasta finalizar.

En el ejemplo de la foto del encabezado, mi captura es «llaves casa». Hemos decidido darle un juego de llaves de casa propio a mi hijo, no porque realmente lo necesite aún, sino como refuerzo, apoyo y confianza a las nuevas responsabilidades que va adquiriendo con la edad. 

Tengo claro «qué significa para mí», y tengo claro que «requiere acción».

¿Cuál es mi Siguiente Acción (el primer paso físico y visible que puedo dar para avanzar)? Pues el primer paso es coger la tarjeta de seguridad en casa, porque cuando vaya a pedir la copia de la llave me pedirán esta tarjeta y no podré hacerla si no la tengo. ¿Puedo hacer algo más? Pues sí, puedo comprar pilas para un mando de la cerradura electrónica, porque ya tengo mandos sobrantes pero no tienen pilas. ¿Puedo ponerme en @recados ir a solicitar la llave? Pues no tiene mucho sentido, hasta que tenga la tarjeta, ¿no?

Bien, pues hasta aquí los pasos físicos y visibles que puedo dar por ahora. No puedo dar por tachada mi captura con estas dos Siguientes Acciones, así que anotaré mi Proyecto en mi lista.

Si te fijas, una vez redactas tu Siguiente Acción en la ventana de entrada rápida, a golpe de tabulador puedes indicar a qué lista debe ir (y según escribes, OmniFocus te sugerirá alternativas de entre tus listas ajustadas al texto que vas introduciendo). Si tras esto pulsas «Intro», la ventana de entrada rápida se cierra y cada ítem que hayas anotado estará organizado en la lista que le hayas solicitado. Pero si quieres redactar más Siguientes Acciones, o un Proyecto, puedes pulsar «Intro» mientras mantienes pulsada la tecla «control». De este modo, en vez de cerrarse la ventana te llevará a una nueva línea bajo la que has editado, de forma que puedes introducir varios ítems en una misma ventana sin necesidad de estar disparando el pop-up de captura rápida una vez tras otra.

Captura aclarada, así que ya podría tacharla y pasar a la siguiente.

Flujo para aclarar la bandeja de entrada en Gmail

Para el correo electrónico, el flujo es idéntico.

Yo uso Gmail y lo consulto desde su propia web, por lo que con el correo electrónico en cuestión en pantalla, puedo lanzar el pop-up de entrada rápida de OmniFocus y redactar mi/s Siguiente/s Acción/es (y Proyecto si es el caso).

Si considero interesante tener a mano el correo electrónico como material de soporte, simplemente tengo que copiar la dirección de la barra de direcciones del navegador y adjuntarla a las notas. Rápido, simple, sin grandes florituras pero eficaz.

Como has visto a lo largo de anteriores entradas, esta inclusive, el uso que hago de OmniFocus en absoluto aprovecha las excepcionales capacidades técnicas que ofrece la aplicación. Hubo una época pasada en que sí me encantó experimentar con scripts, crear los por entonces llamados Workflows (ahora Atajos en iOS) para enviar contenido en formato Taskpaper a OmniFocus, crear plantillas que ponían a golpe de un tap desde el móvil crear un complejo proyecto con infinidad de material asociado… todo interesante e incluso divertido desde mi «yo» friki y cacharrero, pero un verdadero agujero negro desde el punto de vista de mi «yo» efectivo.

Y precisamente introduzco estos dos puntos de vista por un motivo; mi «yo» friki podría escribir 20 entradas más de esta serie, pero mi «yo» efectivo me dice que las escritas son suficientes. Si lo hiciera, esas entradas tendrían mucho más de OmniFocus que de GTD® y ambos sabemos que es mucho menos interesante 😉

OmniFocus y GTD®: Otras perspectivas

En esta entrada de la serie OmniFocus y GTD® voy a compartir contigo otras vistas personalizadas (Perspectivas) que utilizo. Como ninguna es compleja de exponer, hoy vamos a condensar varias en la misma entrada.

Listas de proyectos

Perspectiva Lista de Proyectos

Como ves en la imagen, es únicamente una vista personalizada que se enfoca sobre el directorio llamado «Listas de proyectos» que ya vimos en la entrada en que describí mi estructura básica

No hay más complicación, una «Lista de proyectos», una «Lista de proyectos on-hold (detenidos, puestos en pausa)» y una «Lista de proyectos delegados», en formato desplegable.

Agendas

Perspectiva Agendas

La lista de Agendas es muy similar a lo ya descrito para las listas de Siguientes Acciones.

Se trata de una vista que apunta al directorio Agendas de la estructura principal, que muestra todas las sublistas en formato desplegable y que oculta aquellas sublistas que carecen de contenido (técnicamente, en la aplicación, se configura igual).

He eliminado los nombres, pero estas listas (en mi caso) se centran en a) mi esposa, mi hijo y mis padres, b) las personas/compañer@s/proveedores de trato más frecuente en cada uno de mis áreas laborales, y c) colectivos, grupos o equipos de trato frecuente, bien sea en cada una de mis áreas laborales o en cualquier otra. Esas son las listas que mantengo fijas, y si luego identifico personas o colectivos con quienes tendré un trato frecuente (aunque sea temporal), les añado en tanto me sea útil, para más tarde eliminarles de la lista cuando deje de tener sentido que estén allí.

Como ves, es también una vista sin complicaciones.

Listas «a la espera»

Perspectiva Listas A la Espera

Yo utilizo dos listas a la espera. El segmentar mi lista a la espera obedece básicamente a mi necesidad de revisar los recordatorios a plazos de tiempo diferentes.

Uno de mis entornos laborales se mueve a velocidades vertiginosas; en muchas ocasiones delego acciones que deben estar de vuelta «para esta tarde», o «para mañana». Por este motivo, tengo una lista «A la espera» que suelo revisar un par de veces por semana (como mínimo una, en mi Revisión Semanal) y otra que reviso a diario (típicamente un par de veces al día). Esta segunda lista que reviso diariamente es mucho más contenida, y me facilita mantener el control sobre lo necesario sin tener que revisar una lista enorme, ya que suelo tener bastantes acciones delegadas.

En OmniFocus, estas listas están representadas como las demás; desplegables para poder ver/ocultar, y si alguna está vacía no se muestra (aunque esto último no suele ocurrir).

Hasta aquí lo que dan de sí estas listas, la semana próxima haremos un alto en esta serie sobre GTD® y OmniFocus para diversificar un poco, y la siguiente regresaremos a la serie porque aún queda mucho por ver. Hasta entonces, estoy a tu disposición en los comentarios de la entrada.

OmniFocus y GTD®: La perspectiva «Siguientes Acciones»

Continuamos con la serie sobre OmniFocus y GTD®. Tras haber analizado la vista «Previsión» la pasada semana, esta le toca el turno a otra vista personalizada («Perspectiva», según las denomina OmniFocus) que en este caso sí es una vista confeccionada por mí, la perspectiva «Siguientes Acciones». Esto quiere decir que, al contrario de lo que ocurría con «Previsión», esta vista no viene preconfigurada y por tanto es necesaria la versión Pro del software para poder crearla y utilizarla.

La vista de «Siguientes Acciones» es mi campo de trabajo diario, es la que (junto a las «Agendas» y los «Checklists») consulto repetidamente a lo largo de cada jornada, laboral o no, para revisar qué hacer en cada momento.

OmniFocus y GTD®: Perspectiva «Siguientes Acciones»

En esta vista, como puedes apreciar en la imagen, básicamente dispongo de todas mis listas de Siguientes Acciones que ya vimos en la entrada dedicada a mi estructura básica, con algunos detalles.

Un detalle es que las listas aparecen en el mismo orden definido allí, y cada una bajo su correspondiente directorio. Otro, es que las listas que no contengan ningún ítem asociado no aparecen, para eliminar ruido (si la lista @ Ruralvía estuviese vacía, no se mostraría).

Un detalle más, es que la información que se muestra de cada ítem está cuidadosamente escogida; solo se muestra, a la derecha del todo, el botón de las notas. Nada más, ni fechas, ni etiquetas (que ya no utilizaba, pero las utilicé en el pasado), ni nada. Es ruido.

Si utilizas etiquetas (que pueden ser una excelente alternativa para filtrar) recuerda hacerlo siempre con sentido, y ocultarlas de la vista siempre que no sean necesarias.

Este es el modo que más encaja con mi forma de trabajar de los que he probado a lo largo del tiempo; puede estar todo, o no estar nada. Las secciones pueden expandirse o contraerse por completo (en el menú «Visualización», puedes «Expandir todo» o «Contraer todo», y asignar además un atajo de teclado a cada una de las opciones). Entre una y otra opción, puedes expandir o contraer parcialmente al gusto.

Si deseas enfocarte en una lista concreta y no ver nada más, puedes hacerlo seleccionándola en la barra lateral o a través de la barra de herramientas de la aplicación (botón «Enfoque»).

También puedes ver dos o más listas a la vez y eliminar todo lo demás, marcándolas en la barra lateral mientras mantienes pulsada la tecla «Command ⌘».

En definitiva, esta vista confecciona un panel donde es sencillo ver solamente lo que deseas ver en cada momento, tratando de eliminar completamente toda la información no necesaria.

OmniFocus y GTD®: Perspectiva «Siguientes Acciones»

El modelo organizativo de los cuatro directorios

Como has visto, he organizado las listas en cuatro categorías (o directorios) principales: Herramientas, Entorno, Comunicaciones y Lugares.

Por un lado, es una disposición que me ayuda a ir más rápidamente a donde deseo ir, y por otro esta disposición hace más sencillo no tener «tanto a la vista». Me gusta poder tener a la vista más de una lista a la vez cuando considere, pero también me gusta (al lado inverso) poder quitar de mi vista aquello que no quiero estar viendo.

Por otro lado, alguna de estas disposiciones obedecen a más que a eso:

En «Entorno» dispongo de dos listas prácticamente opuestas en muchos sentidos, pero cuyo principal factor limitante está fundamentalmente condicionado por el entorno. Mientras en una organizo lecturas o revisión de documentos para aportar feedback o validar más sencillas y livianas, en la otra organizo Siguientes Acciones que requieren de un alto nivel de energía y un entorno tranquilo que facilite que pueda concentrarme.

En «Comunicaciones» organizo listas que, básicamente, se centran en herramientas de comunicación; el email, aplicaciones varias de mensajería, etc. Disponer de una categoría entregada a este apartado para mí tiene todo el sentido (aunque sigan siendo herramientas). Esto se debe a que, en mi caso que soy una persona más bien reservada e introvertida, no es lo mismo trabajar sobre Siguientes Acciones «en privado» (esto es, escribir un informe, imprimir documentos, hacer pagos vía banca online o archivar recibos) que interactuar con otras personas, aunque sea de un modo asíncrono (escribir un email, escribir o responder un mensaje en Slack, etc.). Hay ocasiones en que tengo más ganas de A, y otras en que me apetece más B, y aunque reviso todas mis listas de Siguientes Acciones a diario y no es este un factor decisivo como tal a la hora de elegir qué hacer en cada momento, sí he llegado a la conclusión de que aprovechar esas «ganas» en su justa medida tiene en muchas ocasiones una repercusión excelente tanto en los resultados, como en mantener unos niveles de energía adecuados a lo largo de mi jornada. 

Cuidado con caer en el «hacer lo que me más me apetece», no es lo mismo. GTD® indica claramente cuáles son los factores limitantes a tener en cuenta a la hora de elegir qué hacer en cada momento, y el orden en que aplican: herramienta/lugar/persona disponible – tiempo disponible – energía disponible – prioridad. En ese orden. Y «lo que me apetece hacer ahora» es solo un ingrediente más de la receta del último criterio, la prioridad. Solo debe permitírsele cobrar el protagonismo que deba tener; en ocasiones será más, y en ocasiones menos. 

Con esto llegamos al fin de la revisión de esta vista. Te espero la semana próxima en el próximo artículo de la serie, y entretanto, si tienes dudas o deseas aportar tus impresiones, por favor déjame un comentario debajo de estas líneas.

OmniFocus y GTD®: La perspectiva «Previsión»

Visto un ejemplo de estructura básica creada en la aplicación, ahora iremos viendo en detalle algunas vistas (Perspectivas, según las llama OmniFocus) que yo utilizaba.

Salvo las que trae preinstaladas la aplicación cuando la estrenas, poder crear vistas adicionales es una característica restringida a la versión Pro del software.

Perspectiva Previsión en OmniFocus

Me he dado cuenta (también he tropezado en esa piedra) de que cuando comienzas a comprender cómo se crean, nuestra tendencia natural es a crear un buen número de este tipo de vistas personalizadas; una para ver los datos de un modo, otra para verlos de otro… mi consejo es que seas prudente y no generes un montón de «ruido» de escasa o nula utilidad en tu sistema. Buscando funcionalidad creamos complejidad innecesaria. Como verás en esta y en las siguientes entradas, yo utilizaba muy pocas (menos, a medida que el tiempo ha ido pasando), y cada una de aquellas que he mantenido representa un plus real en usabilidad para mí.

Esto no significa que utilices las mismas que yo. Quizá con menos cumplas con tus necesidades, o quizá necesites más; busca disponer de las adecuadas.

Según la R.A.E., adecuado/a es «apropiado para alguien o algo». Eso quiere decir que las adecuadas para mi sistema pueden no serlo para el tuyo. E incluso que las adecuadas para tu sistema hoy no sean las mismas que las adecuadas para tu sistema dentro de un año.

Mi consejo es que mantengas tu sistema lo más simple posible a agregues en base a cubrir necesidades concretas.

Perspectiva «Previsión»

Esta vista es una de las incorpora por defecto OmniFocus (por tanto no necesitas la versión Pro), y bastante similar en apariencia a la que incorporan otras aplicaciones para gestionar listas. Es la vista por fechas, y es bastante configurable.

En la versión de escritorio, que es en la que me estoy centrando, dispone de un pequeño calendario en la parte superior de la barra izquierda y el cuerpo de la aplicación muestra la información que le indiquemos en la configuración, siguiendo un formato tipo agenda (esto quiere decir, la información listada por fechas de presente a futuro; otro tipo de software como p.e. Google Calendar se refiere a esta vista como «agenda»).

En la configuración de esta vista podréis marcar o desmarcar algunas opciones interesantes.

Perspectiva Previsión en OmniFocus

Como sabéis, OmniFocus permite establecer dos fechas para cada ítem; a la primera la llama «fecha de aplazamiento» y quiere decir fecha de inicio (fecha hasta la cual ese ítem concreto no estará disponible), y a la segunda la llama «fecha de vencimiento», que como es obvio quiere decir que esa es la fecha en que se ítem concreto vence.

En esta perspectiva podremos ver los ítems vinculados a ambos tipo de fecha, tanto los que comienzan a estar disponibles (para lo cual debemos marcar la opción »Mostrar ítems aplazados») como los que vencen (en este caso no hay que hacer nada, se muestran por defecto).

Además, podremos ver el contenido de nuestros calendarios (los que marquemos, como ves en la imagen superior).

Esta vista, por tanto, se perfila como una alternativa válida para revisar el estado de tu día (presente, o futuro) sin acudir a la aplicación que utilices como Calendario (ten en cuenta que la aplicación consulta tus calendarios si le das acceso para mostrarte la información, pero no puedes crear nuevos eventos desde aquí).

Yo la he utilizado y es muy cómoda, aunque hacía ya bastante que no la utilizaba. En mi caso, dí de alta un nuevo calendario llamado «Información» en el servicio que utilizo y comencé a anotar allí la disponibilidad de Siguientes Acciones bloqueadas hasta la fecha por el factor externo que sea, así como información relevante a tener en cuenta en esa fecha concreta. También comencé a hacer explícito el dato de las fechas de vencimiento en la redacción de mis Siguientes Acciones o Proyectos, dejando de utilizar el campo de fecha que ofrece la propia aplicación. Y como resultado de ambos cambios, la vista de »Previsión» ya no me mostraba nada más que la información de mi Calendario y sin permitirme hacer cambios o añadir nueva información, por lo que de forma natural fue perdiendo utilidad para mí.

Aprovecho este pequeño hueco que te has permitido dedicarme en tu apretada agenda para recomendarte la opción que yo he tomado; se trata de una concesión más al necesario «arte» de redactar concreta y detalladamente nuestras acciones y proyectos para quienes utilizamos GTD®, y esto es un «must» que bien vale la pena ejercitar.

No obstante y aunque no formaba parte de mi flujo en los últimos tiempos, he considerado interesante contarte qué puede mostrarte, y cómo puedes configurarla si te es útil en tu flujo de trabajo.